是咖啡造就了瑞幸，还是瑞幸造就了咖啡？远川研究所·2022-08-11 15:25注意在正确的道路上做正确的事情

当瑞幸第一次进入公众视野时，人们对瑞幸的关注更多地集中在一些象征意义上。例如，它反映了中国咖啡的崛起。2019年，《经济学家》在一篇题为《中国茶大国，咖啡正在崛起》的文章中提到了瑞幸的例子。

文章写道：中国消费者不再把咖啡当作奢侈品。瑞幸的大多数商店都是亭子的形式。人们在网上订购订单后，他们店取咖啡。

在目睹了卢金的利润后，它的商业模式开始引起更热烈的讨论。如果卢金第一季度报告的关键词是全面利润，那么最新一季度报告的关键词就变成了正常增长。

2022年第二季度，瑞幸的收入为32.99亿元，比去年同期增长了72.4%。从更能体现同店经营的情况来看，瑞幸在店铺数量快速增长的同时，同店销量仍保持了40%以上的增长。

这种增长是在咖啡市场因疫情而获得的。

星巴克第三季度财务报告显示，中国收入大幅下降40%。加拿大国家咖啡品牌Tims Hortons去年这个时候，中国公司估值超过16亿美元，现在上市时估值自降3亿美元。一些独立咖啡品牌的损失更难以承受。

近年来，经济学家的气氛变化不大。当瑞幸确立盈利态度时，也许是时候讨论它对中国咖啡市场的意义了。

01 当增长成为常态时

对咖啡轨道的分析总是引用的一组数据是中国人均消费杯数量与成熟市场的比较。根据美团发布的报告，大陆每年消费1.6杯现制咖啡。日本是176杯，美国是313杯[2]。

与如此遥远的概述相比，咖啡市场的教育和探索更符合当前的主题。这个问题可以从两个方面来解决咖啡轨道玩家，一个是如何做出合适的口味，另一个是让产能跟上需求。

探索口味没有标准答案。瑞幸在研发产品时无法完全确定生椰拿铁的销售情况。可以肯定的是，这是产品的逻辑：中国消费者对咖啡的苦味并不感兴趣，而椰奶有大众基础。

再加上年轻消费者从喝奶茶到喝奶咖啡的趋势，椰奶和咖啡的结合就摆在了桌面上。

去年夏天，瑞幸店SKU从60增加到90。这是在当地咖啡市场不成熟的情况下探索菜单边界。

2021年，瑞幸推出了113款全新现制饮料。高强度上新的背后，取决于供应链 支持操作系统。

知乎上有一个问题:为什么生椰子拿铁总是卖完？瑞幸曾经担心:2021年夏天，椰奶供不应求，要么供应商买不到椰子——泰国、印尼、越南的疫情非常严重，要么产能不足。

如今，瑞幸在海南、上海、徐州等地拥有稳定的椰奶供应，是中国最大的椰奶产品商业买家。另一个解决原料问题的例子是在世界各地购买咖啡豆。2022年第一季度，瑞幸从埃塞俄比亚购买了3000多吨优质咖啡豆，成为埃塞俄比亚花魁在中国的大买家。

至于产能，瑞幸第一家咖啡烘焙厂在福建正式投产，设计产能1.5万吨。第二家烘焙厂进入选址规划阶段，预计产能3万吨。

正常增长不仅取决于产品，还取决于如何通过渠道接触消费者。对于瑞幸来说，有7000多家线下门店和线上渠道。

不受疫情影响，说明瑞幸抗风险能力强。这是怎么做到的？

02 抗风险基本功

上海是世界上咖啡馆最多的城市。2020年，上海每万人拥有2.85家咖啡馆，仅次于伦敦3.69家。疫情风险控制期间，上海咖啡馆的焦虑可想而知。

4月11日，巴比特咖啡创始人在微信官方账号发表的一篇文章开头，是一个大黑字:绝望，成年人的崩溃，往往是一瞬间。我只剩下一个多月的库存了。虽然已经交了几十万，但是不能在上海入库，只好去云南的面包店生产。

瑞幸的店铺也受到了这波疫情的影响。3月份，平均每天有700家门店暂停营业，4月至5月，全国每天有约900家门店暂停营业。

然而，瑞幸的业绩指标仍然逆流而上。产品实力、运营和营销与之密切相关。

咖啡消费者可以分为高频、偶尔和基本不。鉴于中国咖啡市场还不成熟，只做高频人群的生意——即使他们坚持每天喝酒——也很难大。因此，所谓的热风格必须在退出圈的条件下实现。

正如前面所说，生椰拿铁的成功在于找到了不同人群的最大公约数。

一个能反映严谨研发的细节是，团队在描述风味时不会使用香和甜的定性描述，而是使用数字进行定量。这样，在开发产品时，可以通过数字找到相应的材料。

瑞幸4月份推出的椰云拿铁可以说延续了这一理念，新产品每周售出495万杯。瑞幸还为椰云拿铁设定了1亿元OKR。

受疫情影响的门店是不可避免的，但从瑞幸的门店类型和场景来看，其抗风险能力相对较强。

从场景来看，截至2022年3月31日，瑞幸约48%的自营店是写字楼店，约12%是大学店。除了封城等最严重的情况外，基本可以保持正常运营。

从布局上看，一线城市并不是瑞幸门店最多的地区，新一线门店的比例是最大的。市场下沉的不断扩张也给了瑞幸分担风险的能力。

此外，瑞幸店的劳动力成本也低于同行。在大数据驱动下，瑞幸系统地系统化了许多管理功能，如自动调度、自动订购和解冻材料。

至于营销和用户增长，瑞幸在网上的效果越来越明显。

早在2020年，瑞幸就利用企业微信逐步将门店客户转移到网上。一个反映其不打扰的服务细节是，系统会根据用户的需求偏好推送，比如知道自己喜欢美式，就不会给你推拿铁的新产品。

另一个例子是，在抖音上，有三个瑞幸咖啡账，定位和出现在镜头中IP不同的视频内容包括情景喜剧、咖啡知识和种草。

换句话说，这是根据客户的喜好将信息分类，介绍-种草-下单一站式。服务周到，用户自然会付费。

瑞幸咖啡在实现正常增长的同时，面临的更深层次的问题是:它在中国咖啡市场的教育方面做得怎么样？

03 普通人和咖啡的距离

星巴克无疑是教育中国咖啡市场的先驱。

星巴克的教育更倾向于商业咖啡。换句话说，当人们想谈论生意时，他们会想到星巴克。星巴克的策略可以用两个词来概括：商业咖啡 第三空间。

前者体现在星巴克的价格上。第三个空间是星巴克创始人霍华德。·舒尔茨的想法：咖啡馆应该是工作和家庭之外的第三个空间。

第三个空间概念本身实际上是故意扩展到社会领域的。然而，一杯咖啡通常超过30元，白领谈论生意是合适的，但普通自我饮酒消费者仍然更贵。

因此，星巴克提供的相当于一个比公司会议室更高的会议室——但场景毕竟是商业性的。

相反，按照第三空间的按照第三空间的概念，玩社交花样。

例如，海伦斯酒馆被称为夜星巴克，从排队开始就提供休息区和啤酒，一瓶啤酒不到10元，价格接近人们。另一个例子是文和朋友，直接添加了复古过滤器的空间，一举成为网络名人景点。

回到咖啡赛道。相比之下，瑞幸弱化了店铺的空间感，更注重卖咖啡本身。

具体来说，一是单店面积小，以自提为主；此外，开店策略采用自营 合资，快速教育市场。其中，自营主要集中在一二线核心城市，而合资则更注重下沉市场。

技术总是支持这个过程。

产品层面，App下单的方式为瑞幸积累了大量数据，为产品研发提供了支持；在运营效率方面，智能管理和自动化生产提高了门店效率。自动咖啡机开发的咖啡口味也具有较高的技术含量，保证了质量的一致性。

也正是因为这种模式，瑞幸对联营店加盟商很有吸引力，能够同时实现对联营店的统一、规范化管理。

此外，瑞幸还在拉近与年轻人的距离，毕竟Z世代的年轻人将是消费的主流。

它在年轻人的学习、生活和工作领域开店，以5分钟咖啡店的模式满足年轻人的需求。在某种程度上，它类似于在长沙到处开店的茶叶颜色。冬奥会冠军谷爱玲和反卷斗士利路修的代言经常在代言联名上玩花活，每次都在年轻人中掀起很多热门话题。

如果说星巴克在教育市场上让自己成为商业风格的代名词，成为白领谈笑风生的接待厅，瑞幸试图让普通人在想喝咖啡的时候点一杯。

04 尾声

咖啡豆本身从不局限于咖啡相关的符号或象征意义。

它可能是创作的源泉。没有咖啡，也许就没有文学家巴尔扎克。人们甚至可以把咖啡作为观察社会的切面。

当然，咖啡也有上瘾的背景。

正是这一特点使咖啡市场始终具有潜力。中国消费者不习惯美式，不是咖啡，而是苦味。

一旦找到了正确的配方，咖啡的魔力自然会扩散到茶大国。